Susana Nájera

En un capítulo de la serie de Gran Hotel entraba un nuevo maître a coordinar al personal de servicio. Los camareros estaban acostumbrados a una dirección basada en la exigencia y el castigo al que no cumpliera. El nuevo maître, sin embargo, les habló con firmeza pero instándoles a que ese día mantuviera la excelencia que les caracterizaba. La anterior gobernanta se extrañó de ese comportamiento que ella consideró un tanto irresponsable y flojo. Pero el maître le respondió: «Es mejor darles una reputación que mantener que un castigo que temer.« En aquel capítulo mostraban cómo después de aquella arenga el servicio fue excelente. Sinceramente, esa frase me cautivó y me llevó a reflexionar sobre los sistemas de recompensa inmateriales y cómo se puede ejercer un liderazgo basado en los refuerzos positivos.

Actualmente está claro que el que tiene un trabajo tiene un tesoro, dada la situación… Y también está claro que motivar el rendimiento –más allá de lo esperado- puede depender de establecer un buen sistema de incentivos o recompensas. Si tenemos en cuenta que el presupuesto es limitado en el capítulo de recompensas extraordinarias -cuando no inexistente-, ¿cómo motivaríais a vuestro equipo? O bien, ¿cómo os gustaría que os motivaran? Si el dinero no es una opción, entonces ¿existen otros medios? ¿Hay sistemas de recompensas inmateriales pero efectivas? ¿Cuáles son? ¿Cuáles proponéis?

Si yo estuviera en el caso, lo primero que estudiaría –aunque resultara obvio- es qué conductas deseo motivar e incentivar. Por ejemplo, a mí siempre me han parecido fundamentales las siguientes conductas:

• Colaborativas: trabajo en equipo y conductas de ayuda entre compañeros.
• Contenidos: generar documentación calidad.
• Eficacia: excelencia en el soporte y cumplimentación de tiempos de resolución.
• Investigación: Mejora de procesos, buzón de ideas e I+D+i.
• Comunicación: Acciones formativas intra/inter-equipo.

Una vez establecidas las conductas que quisiera ver reforzadas, establecería los criterios objetivos de evaluación de dichas conductas. Para ello evaluaría cada conducta y buscaría indicadores que haría públicos y medibles. Y sobre todo, instaría a todo el equipo en establecer esos criterios, porque eso haría que se implicaran y fueran corresponsables del proceso completo. Además, buscaría combinar los criterios individuales con los grupales, para intentar desactivar el efecto pernicioso de la envidia o el resquemor de un proceso de evaluación subjetivo o arbitrario.

Y ahora vendría la relación de posibles refuerzos inmateriales pero que podrían ser bien recibidos y apreciados por el grupo, habida cuenta de que después de la recompensa económica, los empleados suelen valorar la flexibilidad horaria que permite la conciliación y sobre todo el reconocimiento social del grupo.

• Programa de puntos canjeables por flexibilidad horaria: por ejemplo, para entrar o salir un poco antes, si el servicio lo permite.
• Establecer un sistema de «empleado/equipo del mes» elegido por sus compañeros y en cada voto –anónimo- una explicación del logro que le amerita a ello.
• Reconocimiento y publicidad de casos de éxito: Los compañeros deberían elegir un caso de éxito del grupo y los homenajeados podrían exponerlos al resto.
• Mail de agradecimiento o llamada: Del responsable del equipo a la persona que se haya conseguido un logro especial o difícil, o un buen desempeño. Mejor cuanto más personal e inmediato al logro. Valdría con una llamada al despacho del responsable, y no haría falta que fuera público para desactivar posibles recelos.
• Participar en algunas reuniones relativas a las áreas importantes: Haría que el empleado recompensado en cuestión se sintiera parte de algo importante, trascendiendo su puesto habitual.
• Ofrecer campañas de networking (incluso con gente de la misma corporación) a los empleados/equipos que hayan cumplido con los objetivos establecidos en la fase de criterios objetivos.
• Orla del equipo con los mejores comentarios anónimos de los compañeros que cada tiempo se revisaría. La dinámica pediría que entre los miembros del equipo se indicaran los mejores logros de los demás (puede ser de forma anónima). De este modo el equipo se centraría en fomentar la visión positiva de los demás, y además se buscaría mantener ese prestigio otorgado por los compañeros. (Si nos ven como eficaces, es más probable seguir trabajando en ese sentido).
• Crear un expediente de logros de equipo que sirviera de CV interno y orientado hacia la excelencia.
• Participar en eventos corporativos que fomenten la pertenencia y doten de significado global al trabajo diario.
• En caso de ser posible, otorgar más visibilidad a los empleados o equipos hacia el cliente.

El sistema de recompensas intangibles se basaría en poner el foco en lo positivo de cada miembro y del equipo en conjunto porque de esa manera es más fácil que la cohesión del equipo mejore, y se eviten rencillas y competiciones que no estén alineadas con el objetivo final: cumplir los objetivos empresariales establecidos por la dirección. Sería, como decía aquel maître de ficción, una forma de fomentar el mantener una reputación más allá de evitar una penalización.